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on Project, Program and Portfolio Management |
| By: | Alessandra Allocca |
| Abstract: | Many organizations rely on decentralized arrangements where employees choose their projects and teams. Most of the empirical literature on working collaborations instead focuses on teams that are exogenously formed. I develop a structural entry model with heterogeneous strategic interactions where agents decide whether to join a project. The decision depends on who else may potentially join the project, the project quality, as well as other individual and project characteristics. In turn, this decision affects the probability of project completion. I estimate the model using a novel dataset from an important scientific collaboration. I find that agents' decisions to select into projects highly depend on the pool of teammates and the size of the team whereas projects' quality is of lesser importance. Heterogeneity in agents' characteristics explains this selection, which needs to be accounted for to obtain unbiased estimates of teams' performance. With a counterfactual experiment, I show that moving from a decentralized to a centralized arrangement leads to fewer completed projects. |
| Keywords: | Teamwork, Entry Game, Innovation, Personnel Economics |
| JEL: | C57 C72 L2 M50 O32 |
| Date: | 2020–05 |
| URL: | http://d.repec.org/n?u=RePEc:bon:boncrc:crctr224_2020_174&r=all |
| By: | Florian Brandl; Felix Brandt; Dominik Peters; Christian Stricker; Warut Suksompong |
| Abstract: | We study a mechanism design problem where a community of agents wishes to fund public projects via voluntary monetary contributions by the community members. This serves as a model for participatory budgeting without an exogenously available budget, as well as donor coordination when interpreting charities as public projects and donations as contributions. Our aim is to identify a mutually beneficial distribution of the individual contributions. In the preference aggregation problem that we study, agents report linear utility functions over projects together with the amount of their contributions, and the mechanism determines a socially optimal distribution of the money. We identify a specific mechanism---the Nash product rule---which picks the distribution that maximizes the product of the agents' utilities. This rule is Pareto efficient, and we prove that it satisfies attractive incentive properties: the Nash rule spends an agent's contribution only on projects the agent finds acceptable, and it provides strong participation incentives. We also discuss issues of strategyproofness and monotonicity. |
| Date: | 2020–05 |
| URL: | http://d.repec.org/n?u=RePEc:arx:papers:2005.07997&r=all |
| By: | David Popp; Jacquelyn Pless; Ivan Haščič; Nick Johnstone |
| Abstract: | Historically, innovation in the energy sector proceeded slowly and entrepreneurial start-up firms played a relatively minor role. We argue that this may be changing. Energy markets are going through a period of profound structural change. The rise of hydrofracturing lowered fossil fuel prices so much that natural gas is now the primary fuel for electricity generation in the US. Renewable energy technologies also experienced significant cost and performance improvements. However, integrating intermittent resources creates additional grid management challenges, requiring further innovation. This chapter documents the evolving roles of innovation and entrepreneurship in the energy sector. First, we provide an overview of the energy industry, highlighting that many new energy technologies are smaller, modular, and increasingly rely on innovation in other fast-moving high-tech sectors. We then conduct two descriptive data analyses that document a sharp decline in both clean energy patenting and start-up activity from about 2010 onwards. We discuss potential explanations and provide some evidence that while innovation in existing technologies may simply have been successful, continued innovation will be needed in enabling technologies that are more likely to depend on progress in other sectors. |
| JEL: | O31 Q4 Q42 Q55 |
| Date: | 2020–05 |
| URL: | http://d.repec.org/n?u=RePEc:nbr:nberwo:27145&r=all |
| By: | Kavita Surana; Anuraag Singh; Ambuj D Sagar |
| Abstract: | Policymakers in developing countries increasingly see science, technology, and innovation (STI) as an avenue for meeting sustainable development goals (SDGs), with STI-based startups as a key part of these efforts. Market failures call for government interventions in supporting STI for SDGs and publicly-funded incubators can potentially fulfil this role. Using the specific case of India, we examine how publicly-funded incubators could contribute to strengthening STI-based entrepreneurship. India's STI policy and its links to societal goals span multiple decades -- but since 2015 these goals became formally organized around the SDGs. We examine why STI-based incubators were created under different policy priorities before 2015, the role of public agencies in implementing these policies, and how some incubators were particularly effective in addressing the societal challenges that can now be mapped to SDGs. We find that effective incubation for supporting STI-based entrepreneurship to meet societal goals extended beyond traditional incubation activities. For STI-based incubators to be effective, policymakers must strengthen the 'incubation system'. This involves incorporating targeted SDGs in specific incubator goals, promoting coordination between existing incubator programs, developing a performance monitoring system, and finally, extending extensive capacity building at multiple levels including for incubator managers and for broader STI in the country. |
| Date: | 2020–05 |
| URL: | http://d.repec.org/n?u=RePEc:arx:papers:2005.13138&r=all |
| By: | Alain Dudoit |
| Abstract: | COVID-19 – Reinventing our Governance Models and Operations. The Turning Point for Canada and Quebec? Executive Summary Nous ne sommes vraisemblablement qu’aux premiers stades d’une série de crises en cascade, se répercutant dans le monde entier. La pandémie COVID-19 n’est pas seulement une urgence médicale et économique mondiale. Elle est peut-être un point de départ décisif pour le système mondial actuel de coopération politique et économique. Les grandes crises sont généralement des accélératrices de tendances, et celle-ci ne fera pas exception. L’ampleur de cette crise ne peut être surestimée dans le contexte canadien. Elle est un signal de réveil urgent. La gravité de cette pandémie nous force non seulement à nous adapter, mais aussi à réinventer le fonctionnement de nos institutions et à adopter une nouvelle conception de notre façon de penser et de gérer les organisations publiques et privées de même que nos modes de collaboration. Nous ne pouvons exclure la probabilité d’une dépression économique. Dans de telles circonstances il est plus prudent de préparer le Canada pour une perturbation fondamentale et durable. Les gouvernements au Canada se doivent de réinventer leurs modèles de gouvernance et d’opérations en instituant l’agilité, pour devenir des instruments d’adaptation au même titre qu’ils sont les architectes et les maitres d’œuvre de politiques publiques et de programmes. Les politiques et les chantiers qui seront nécessaires à la relance de l’économie canadienne seront plus importants que la crise du coronavirus elle-même : ils détermineront la prospérité et la qualité de vie des prochaines générations. L’innovation est la clé de voute de la gestion de la crise sanitaire actuelle et de notre adaptation à « la nouvelle normalité ». Pour être efficace, la réponse du Canada ne peut être fragmentée. Elle doit non seulement être intégrée et cohérente, mais aussi être agile et centrée sur les résultats. La feuille de route recommandée par les Tables des stratégies économiques en 2018 ainsi que les instruments de politiques déployés depuis sont toujours valides. Ils doivent cependant être adaptés aux circonstances et à l’urgence d’agir et de produire des résultats à la hauteur de cette crise majeure, et de son impact massif sur l’économie canadienne. Les pistes d’action proposées dans ce texte, s’inscrivent dans la continuité des initiatives prises et les investissements identifiés. Elles ne sont pas une défense du statu quo mais plutôt un point de départ pour la gestion conjointe selon un nouveau modèle agile de collaboration axée sur la mise en œuvre des solutions et de l’effort exceptionnel requis pour créer la nouvelle société et la nouvelle économie innovantes et résilientes auxquelles nous aspirons tous. Ainsi, la recommandation de la Table de stratégies économiques sur la santé, de créer une stratégie numérique de santé nationale comportant une plateforme de santé numérique interopérable devrait être mis en œuvre en toute priorité. Le Canada a pris du retard dans le déploiement des stratégies des données et de l’intelligence augmentée au sein du gouvernement fédéral et de la plupart des autres juridictions au pays. À cet égard, l’absence d’une stratégie nationale intégrée est le maillon transformateur manquant dans la chaîne des instruments de politiques du gouvernement du Canada. La feuille de route esquissée vers la « nouvelle normalité » post-COVID-19 et l’effort de relance nationale par l’innovation ne pourront atteindre leur plein impact sans accélérer et approfondir la mise en œuvre de l’Accord de libre-échange canadien. La nécessaire entreprise fédérale provinciale de création d’un marché unique au Canada devrait se prolonger par la réalisation prioritaire conjointe des stratégies annoncées de modernisation des infrastructures du réseau de transport national. Le chantier intergouvernemental proposé sur le marché intérieur devrait être jumelé à un chantier national sur le commerce international et les chaînes d’approvisionnement. Le modèle proposé de gouvernance et de coordination des chantiers stratégiques ne remet pas en question les responsabilités des différentes juridictions ni l’autonomie des différentes parties prenantes dans la gestion de la crise. Il a pour seul objectif de promouvoir une gestion conjointe, efficace et inclusive du développement et de la mise en œuvre du plan de relance notamment par les cinq chantiers stratégiques de portée transversale proposés dans ce rapport. Sommaire exécutif (en anglais) |
| Keywords: | , COVID-19,Innovation |
| Date: | 2020–06–09 |
| URL: | http://d.repec.org/n?u=RePEc:cir:cirbur:2020rb-03&r=all |